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任正非:企业管理经营的11个理念(值得借鉴)

来自:富德教育    发布时间:2021-10-09    浏览 :

 

“管理”就像修好堤坝,让水在长江里自由奔流。水流到海里,蒸发成空气;雪落在喜马拉雅山,又化成水;水流到长江,长江又流到海里。海水蒸发,形成了循环以后,它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人,这个人就是企业家。

 —任正非

 

1987年,任正非在深圳创立华为公司。经过30年发展,到2020年华为销售收入约为8914亿元,员工人数超过19万。1998年,中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”——《华为基本法》正式实施。

《华为基本法》凝结了华为的企业管理哲学,它是对过去的全方位反思,是对未来的超前探索,是一种大胆的创新,是一份庄重的契约,是对华为人的一种导引。本文摘录了的部分章节,以及任正非在公司经营中的一些观点,对中小企业来说非常具有借鉴意义。

 

 

01
经营模式
 
 

 

 

抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势。通过大规模的席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品,驾驭市场上的价格竞争,扩大和巩固在战略市场上的主导地位。按照这一经营模式的要求建立组织结构和人才队伍,不断提高公司的整体运作能力。

 

 

02
资源配置
 
 

 

 

坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源。要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。在资源的分配上,应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。对人、财、物这三种关键资源的分配,首先是对优秀人才的分配。使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源,去实现分派给他们的任务。

 

 

03
广泛开放合作
 
 

 

顾客价值观的演变趋势引导着产品方向。产品开发遵循,在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时,敢于打破常规,走别人没有走过的路。要善于利用有节制的混沌状态,寻求对未知领域研究的突破;要完善竞争性的理性选择程序,确保开发过程的成功。按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例。

 

 

04
“铁三角”营销模式
 
 

 

 

市场地位是市场营销的核心目标。不满足于总体销售额的增长,必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大,应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。

 

华为构建起“铁三角”营销模式。这个“铁三角”是由围绕着客户的三个人——客户经理、解决方案经理、交付经理所构成的。客户经理负责维持客户关系,解决方案经理负责谈技术,交付经理负责交付。

 

 

05
聚焦主航道
 
 

 

一定要聚焦主航道,以合同信息流为中心全打通。合同信息包括从合同生成到交付回款,其他优化模块、能力模块,先放一边。流程要支持主航道主干体系,这个系统的人多提拔,优秀儿女都涌过来,怎么可能会打不通?打通了,再去挖小沟、小渠。

 

 

06
“端到端”的管理体系
 
 

 

 

“端到端”的流程化管理体系,即从客户需求端来,到客户需求端去。要想走好这条路,首先要知道,客户要什么,客户有什么需求。比如,客户想要一部好手机,但他不是专业人士,在体验之前他不知道一部好手机需要哪些要素。所以,理解客户,要从了解他的挑战和压力开始

 

 

07
逐步简化多余流程
 
 

 

 

不产粮食的流程是多余流程,多余流程创造出来的复杂性,要逐步简化。回顾过去五年的变革,看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程,能否先把带宽供给压缩一半,支持流程的人员也减少一半;再过三个月,如果没有投诉,把带宽再压缩一半;如果还没有投诉,就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里,希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。

 

 

08
跨部门的项目管理模式
 
 

 

 

在IBM咨询引入之前,华为公司也是采用职能式的产品开发模式,将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系。由于没有明确的产品开发项目经理,或者最多指定一个协调人,由于项目成员沟通不顺畅,产品开发周期和竞争对手相比较长,因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。

 

1999年,IBM为华为公司建立了许多跨部门的业务团队,如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等。其中,产品开发团队(PDT)是最典型的,团队成员分为核心组和外围组,分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门,他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下,共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。

 

 

09
事业部管理方针
 
 

 

 

事业部是利润中心,在公司规定的经营范围内自主经营,承担扩张责任、利润责任和资产责任。

对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。

 

考核销售指标的目的是鼓励事业部扩张;考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发展要求,通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数,影响事业部的经营行为。事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。

 

 

10
以客户为中心
 
 

 

 

管理,意味着对人的整合能力。华为总结了它的内部运作模型。其中,理念是永远以客户为中心。在很多公司,都存在好多中心——上级、股东、员工等等,各自是一个中心。这么多的中心,相互消耗、相互绞杀,最终难以形成合力。

 

任正非任何时候出差,能不带随行人员就不带,往往是单枪匹马一个人。他不让人以他为中心,不要求有人鞍前马后地伺候他,而是要求全体干部都能够眼睛盯着客户,屁股对着自己。

 

 

11
危机管理
 
 

 

 

高技术的刷新周期越来越短,所有高科技企业的前进路程充满了危机。当公司处于危机点时,既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇,使企业越过陷阱进入新的成长阶段。

 

公司应建立预警系统和快速反应机制,以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化;处理公司不测事件和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。

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